교장.교감.교사간의 상호관리에 관한 연구

교사․교감․교장간의 상호관리에 관한 연구

/경상남도함안교육청

장학사 이 동 춘

 Ⅰ 서 론

 

A. 연구의 필요성과 목적

 

 오늘날 학교경영이나 행정에 있어서 생산성 향상과 관리의 민주화, 능률화, 협동화가 요청되고 있고, 교직원 상하간의 인간관계가 교직 환경의 중요한 요소로서 관심이 집중되고 있다.

 인관관계는 직원으로 하여금 집단의 한 성원으로서 상호 생산적이고 협동적으로 잘 어울려 지낼 수 있도록 그들의 경제적 심리적, 사회적 욕구를 충족시켜 주면서 그들을 직장의 전체적 정황속에 통합시키는 작용이라고 할 때 인간관계의 영역중에서 최근 연구가 부각되기 시작하는 분야로 ‘상사관리’ 라는 어휘가 생소하게 등장하고 있다.

 상사관리는 자신의 상사와 함께 자신과 자신의 상사, 조직체를 위하여 가장 최선의 중요한 결과를 획득할 목적으로 의식적으로 일하는 과정을 뜻하는 전문어로 효과적인 관리자는 관리하는 시간과 노력을 갖고 부하와의 관계뿐만아니라 상사관계도 관리하는 것을 암시한다.

교직생활은 기계화의 진전, 조직의 확대, 인사상의 점수화 경쟁 등에 수반되는 불가피한 모순으로 인간성 소외 현상과 욕구불만, 비인간적 독선, 이기화 현상을 파생시켰다.

 따라서 이러한 인간소외 현상과 욕구불만, 상하간의 갈등 등으로 인간관계가 소원해진 현재 부하로서 상사에 대한 관계를 개선하려는 노력없이는 상사의 경영성과 거양 및 관리능력 향상에 좋은 결과를 거두기 어렵다.

 또한 안정되고 화목한 직장생활을 영위하기 위해서도 지금까지 상사가 부하를 관리하는 것에서 벗어나 부하가 상사를 바람직한 상사로 만들기 위한 지원과 노력이 중요한 연구과제로 등장하게 된 것이다.

 본 연구는 학교 조직내에서 상사와의 원활한 상호관리가 학교경영의 효율성을 높일수 있는 중요한 요소로 보고, 교원들이 상사와의 관계관리를 어떻게 하며, 바람직한 상사와의 상호관리 방법이나 방향을 알아 이에 대처할 수 있도록 연구할 필요가 있다.

 따라서 본연구의 목적은 교원의 상사와의 상호관리 경향을 분석하여, 교원의 상사에 대한 긍정적인 관리 방안을 찾아보는데 있다.

 

B. 연구문제

 

1. 교장, 교감이 인식하는 교사의 상사(교장, 교감)에 대한 이해도와 교사가 실제로 상사를 이해하고 있는 정도 사이에는 어떤 차이가 있는가?

 2. 교장, 교감이 인식하는 교사들의 자기 자신에 대한 이해도와 교사들이 실제로 자기 자신에 대하여 이해하고 있는 정도 사이에는 어떤 차이가 있는가?

 3. 교장, 교감이 인식하는 교사들과의 바람직한 관계 개발 유지에 대한 이해도와 교사 자신이 실제로 생각하는 상사와의 바람직한 관계 개발 유지에 대한 이해도 사이에는 어떤 차이가 있는가?

   

   Ⅱ. 이론적 배경

 

A. 교원조직의 특성 (생략)

 

B. 상사와의 상호관리 개념과 영역

 

  1. 상사와의 상호관리 개념

 

 상사관리란 원래 경영학 군사학에서 중시되는 인사관리의 한 부분으로서 최근에 파생된 용어로 수직적 조직 체계에 있어서 상하간의 ‘상관 명령-부하 복종’ 체계는 하향적 지휘관리 체계로서 고전적 조직론에서 강조된 것이며, 전통적이고 권위주의(bureaucracy)적 지배 구조를 가진다. 그러나 최근 상향적 관리는 상사와 조화로운 관계를 설립하여 상사와 상호관리함으로써 상사와 화합된 힘을 결집할 수 있고, 조직목표달성을 위하여 최대한의 힘을 투여할 수 있는 것이다..

 상사관리( Managing Your Boss )는 자신의 상사와 함께 자신과 자신의 상사, 조직체를 위하여 가장 최선의 중요한 결과를 획득할 목적으로 의식적으로 일하는 과정을 뜻하는 전문어로 효과적인 경영자들을 그들의 직무의 일부로서 상사와의 관계관리를 중요하게 인식한다.

 최근 효과적인 경영자는 관리하는 시간과 노력을 갖고 부하와의 관계뿐만 아니라 상사와의 관계도 관리하는 것을 암시한다.

이는 상사와 나의 상호관리의 관계를 시사한다.

 사람들은 인신 공격에 의한 갈등을 겪기도 하는데. 두 사람간의 업무속에서 심리학적으로나 기질적으로 함께 일하기가 불가능한 경우가 있을수 있다. 이는 매우 작은 문제에서 출발되는 경우가 많고, 상사가 일을 추진하는데 부하의 협력과 신뢰, 정직, 정보가 필요하다는 것을 알지 못하는 경우가 허다하다.

 이에 가장 효과적인 관리자는 정보와 일거리가 자기에게 맡겨지기 이전에 먼저 그 일거리를 먼저 만들어 상사를 위해 준비한다.

 상사와의 상호관리 영역으로 Gabarro와 Kotter는 상사에 ① 상사에 대한 이해 ② 자기 자신에 대한 이해 ③ 상호관계 개발 유지를 들고 있다.

 

     a. 상사에 대한 이해

 

  상사가 요구하는 관리는 자신의 상황과 필요뿐만 아니라 상사의 배경과 목표, 곤란한 점, 장ㆍ단점 및 맹점, 업무 스타일 등을 판단하고 이해해야 한다.

  즉 ⓛ 상사가 가진 조직 목표와 개인적 목표는 무엇인가?

      ② 상사와 그 위 상사로 부터의 어려운 점은 무엇인가?

      ③ 상사에 장ㆍ단점, 맹점은 무엇인가?

      ④ 상사에 업무 스타일은 어떠한가?

      ⑤ 정보 입수는 메모, 회합, 전화 등 어느 쪽을 좋아 하는가?

      ⑥ 상사가 갈등에 이기거나 최소화를 위해 노력하는가? 등이다.

 효과적인 관리자는 상사에 행동을 주시하고 의무을 갖고 관찰하며 특히 새 상사일 경우에는 정보자료가 거의 없어 명령적인 것이라도 수용하고 민감하게 대처해 나가야 한다.

 특히 새 상사에 직무 스타일이 전임자와 다를 때 더욱 새 상사와의 관계가 어려운 상태로 빠지기 쉽다. 

 상사와의 관계는 단지 1/2에 관계로서 상사의 1/2은 통제 불가능하나 자신의 1/2는 직접 통제 가능하다.

 

    b. 자기 자신에 대한 이해

 

  항상 상호 인간 관계는 한쪽에서에 문제성 뿐만 아니라 자신에 문제성이 다른 갈등사태를 가져올 경우가 많으므로 직접통제 가능한 자신의 이해가 없이는 바람직한 관계 개발이 되기 어렵다. 그러므로 자신의 목표, 성격, 직무 스타일, 습성, 강점, 약점, 맹점, 기대 ,정보수집 활동 등을 이해하지 않고서는 원만한 대인관게가 불가능하다.

 상사와 의견이 일치하지 않을 때는 항상 어떤 문제에 봉착하게 되는데 상사에 반응 스타일은 상사에 지휘를 강하게 하거나 과장되게 하기도 한다.

 상하 관계는 상호 신뢰성의 관계여야 한다. 부하가 느끼는 좌절의 정도, 분노, 활동과 선택권이 상사의 결정에 의해 강제될 때 부조화가 야기된다. 따라서 상사를 ‘제도의 적’ 내지 무의식 속에 상사와의 투쟁으로 이익을 얻을려고 서로 다투는 경우가 있다. 마치 상사를 ‘발전의 장애물’ 또는 ‘앞서 가는 장애물’ 로 여기게 되는데 이를 심리학자들은 반행동 반응형이라 한다.

 관리자가 부정적 감정으로 행동했을 때 종종 미묘하고 비언어적 방법으로 상사의 적이 되며, 부하로부터 잠재적인 적의를 느끼는 상사는 부하와 그 감독자로부터 신뢰를 잃고 공개적으로 더 나쁘게 행동하게 된다.

 그러나 억지로 관리자가 성냄을 참고, 어려운 결정을 내린 것을 알았을 때는 매우 고분고분한 모습으로 행동하게 된다. 그리고 상사로부터 신뢰를 받지 못하는 것이나 과신뢰를 받는 것도 둘다 좋은 것은 아니다. 왜냐하면 과신뢰감은 다른 동료들과의 질시의 대상이 되기도 하기 때문이다.

 

    c. 상호관계 개발 유지

 

 상사와 자신, 양쪽 모두는 명확한 이해를 바탕으로 적합한 일을 수행할 수 있고, 상호 기대로서 더 생산적, 효과적일 수 있다

 상사와 좋은 업무관계는 업무 스타일의 차이로 편의을 도모하고, 상사와 좋은 관계에 있던 관리자가 상사와 함께 있는 동안 종종 부주의하고 퉁명스럽게 될 때 부하의 스타일은 산만하고 탐구적으로 되는 경향이 있다.

 Drucker는 상사들을 경청자형과 독서자형으로 분류하고 경청자형은 메모하고 독서자형은 보고서에 있는 중요한 주제나 제안을 논의 한다고 하였다. 부하에게 있어서 상사가 무엇을 기대하는가를 아는 것은 매우 중요하다. 부하가 상사의 기대를 알고 있을 때 상사의 일은 항상 그 부하에게 맞겨지기 마련이다.

 상사가 언제 무슨 종류의 문제들을 원하는지, 무슨 종류의 정보가 상사에게 임시적으로 필요한가를 아는 부하는 항상 앞서가는 부하로서 효율적인 관리자가 될 것이다. 상하간에 상호 기대가 일치할 때 바람직한 관계가 관리된다.

 이상의 상사와의 상호관리를 요약해 보면 <표1>과 같다.

 

<표1> 당신 상사들과의 관계관리

 

1. 상사와 그의 배경을 포함하는 이해를 확실 히 하라.   ㅇ목표와 목적 ㅇ압력 ㅇ강점, 약점, 맹점 ㅇ좋아하는 직무 스타일

2. 자신과 자신의 필요를 포함한 이해를 하라.   ㅇ자신의 강점과 약점 ㅇ개성 스타일 ㅇ권위주의 신뢰 경향

3. 중요한 관계를 개발하라.   ㅇ자신의 필요와 스타일에 적합 ㅇ상호 기대에의한 개성화 ㅇ신뢰성과 정직성의 기초 ㅇ상사의 시간과 자원의 선택적 사용

 

 

  2. 상사와 갈등관계 관리

 

 

상사와 나 사이의 관계에 있어서 관계관리를 요약해 보면 다음<표2>와 같다.

 

<표2> 상사와 나의 관계

 

관 계	관 계 의 성 격	관리영역
상사 → 나	수직적, 하향적, 권위적, 명령적,  강제적, 수용적, 복종적, 상의하달적	부하관리
상사 ← 나	수직적, 상향적, 계도적, 진언적,  충성적, 자발적, 하의상달적	상향관리
상사 → 나           ←	수평적, 상호 보완적, 화합적, 민주적,  온정적, 상하전달적	상호관리
상사 ↔ 나	수평적, 갈등적, 대립적, 배타적,  투쟁적, 이기적	갈등관리

 

 

<표2>에서 ‘상사→나’의 관계가 악화되면 ‘상사↔나’의 갈등 관계가 흐르기 쉬운 반면 ‘상사←나’의 관계가 발전하면 ‘상사→나’의

상호 보완적 바람직한 관계를 유지할 수 있다.

블로트닉과 길숭하(吉勝夏)는 ‘상사와 갈등을 어떻게 풀것인가?’ 에서 그 어필법으로 다음과 같이 제시하고 있다.

① 나의 불만은 정당한가? - 내 잘못은 없는지 상사 본인의 불가항력적인 입장은 없는지 살핀다.

② 나와 상사와의 관계 검토 - 상사는 나에게 어떤 유형의 사람인가? 평소 나는 상사에게 어떤 인물로 비쳤는가를 살핀다.

③ 가장 효과적인 어필 방법을 찾아라

ㅇ어필의 통로 - 대면법 (술좌석, 회의석),  문서, 전화 등

ㅇ어필후 반응 - 꾸지람을 들었을 때 눈물을 흘리거나 흥분하여 화를 내면 두고두고 후회한다.

ㅇ납득하기 쉽게 - 쟁점은 분명히 명쾌하게 의사전달 하라.

ㅇ예상되는 상사의 반응을 설정 어떻게 대응 할 것인가를 구상하라.

ㅇ어필전의 상사의 기분 상태를 살펴라.

ㅇ오랫동안 쌓였던 불만을 일시에 쏟아 놓올 때 특정사항 한 두가지를 빌미로 삼지마라. 구실은 공평하고 사실대로 이어야 한다.

     ④ 상사와의 대립은 회피보다는 필요할 때 대립을 감행하여 상호이해가 바람직하다.

 

3. 상사와의 상호관리에 관한 제영역

 

a. 건전한 인간관계 (생략)

b. 태도 변화 (생략)

c. 집단 응집성 (생략)

d. 적응 (생략)

 

C. 교원의 상사와의 상호관리

 

 교원은 개인적 특성에서 성취의욕이 강하고 자기 신뢰감과 자율성이 강하므로 다른 조직과는 다른 독특성이 있다. 전문직으로서의 자부심과 외부에서의 기대, 내부의 자아실현 기대 등으로 자기의 주관이 강하게 작용하게 되므로 각기 일치하지 않는 행동으로 보인다.

 이는 독자적이고 주관적인 해석이 교사 직전교육의 과정이나 가정환경, 생활경험, 문화적 가치 등 사회적 배경에 의해 크게 영향을 받게 된다.

 학교교육의 책임은 법적으로 교장에게 달려 있으나, 평소 교원들 사이에는 학교장의 교육 통할 책임을 크게 인식하지 않는 경향이 있다. 그러므로 투철한 교육관을 견지한 학교경영 책임과 교사의 책임 교수 및 생활지도 활동으로 교육목표를 달성하고 성과 거양에 노력해야 한다.

 상사와 상호관리는 과업면과 인간관계면으로 나눌 수 있는데 과업면에서는 교육목표 달성을 위해서는 교수활동과 업무성과 거양의 책무를 다하는 태도가 관리자의 눈에 비칠 수 있도록 노력하고, 인간관계면에서는 상호신뢰를 바탕으로 인화단결과 즐거운 학교 분위기를 조성하고 개인적인 특성과 취미를 신장하며 자아실현의 방향으로 노력해 나가야 한다.

 특히 상사는 관료제의 권위와 위압으로, 교사는 굴종과 아첨으로 자기의 신념을 비하하는 일이 없도록 자기관리를 하면서 교직의 선후배로서 상부상조하고, 권한과 인격을 옹호해 주며, 충고와 조언, 정보 제공 등의 역할로 바로 보필하여야 한다.

 

    Ⅲ. 연구 방법

 

A. 도구

 교사와 상사간의 상호 관리에 관한 상호간의 지각 정도를 알아보기 위하여 교사, 교감, 교장이 함께 사용할 수 있는 문항을 상사용과

교사용 두 가지로 이론적 배경과 관련 연구 내용을 참고로 행동기술식으로 작성하였다.

질문지는 상사에 대한 이해, 자기 자신에 대한 이해, 바람직한 관계 개발 유지에 대한 이해 등 세 영역으로 나누어 각 영역별 8개항식

추출하여 총 24개 문항을 만들었다.

모든 문항의 내용은 상사를 상호 관리하는데 정당하거나 긍정적인 내용만을 선정하였고 5단계 측도로 응답하도록 하였다.

질문지 구성 내용은 <표3>과 같다.

 <표3> 질문지 구성 내용

 

관리 영역	문 항 내 용	문항 번호
상사에 대한 이해	① 상사의 목표 이해 ② 상사의 가해지는 외부압력 이해 ③ 상사의 어려움 이해 ④ 상사의 장점 이해 ⑤ 상사의 단점 이해 ⑥ 상사와 의사소통 이해 ⑦ 상사의 업무 스타일 이해 ⑧ 상사의 업무 지시와 관심점 이해	1 2 3 4 5 6 7 8
자기 자신에 대한 이해	① 학생 지도 본분 이해 ② 자신의 업무 추진 능력 이해 ③ 자신의 장점 이해 ④ 자신의 단점 이해 ⑤ 교직의 전문성 자각 이해 ⑥ 자신의 업무 스타일 이해 ⑦ 직원 인화 단결 이해 ⑧ 상사를 대하는 태도	9 10 11 12 13 14 15 16
바람직한 관계개발 유지	① 아이디어 수용 ② 상사의 입장에 동정적 태도 ③ 상사의 업무 지원과 칭찬 ④ 비공식 모임 기회 확대 ⑤ 상사와 서로 신뢰 관계 ⑥ 상사와 서로 정직한 관계 ⑦ 상사의 시간 절약 ⑧ 상사의 재정 및 경비 절약	17 18 19 20 21 22 23 24

 

 

질문지 반응 척도는 다음 <표4>와 같다.

<표4> 질문지 반응 척도

 

질 문 지 반 응	척 도
ㅇ완전히 긍정 (80%이상) ㅇ비교적 긍정 (60～80%) ㅇ보통으로 생각 (40～80%) ㅇ비교적 부정 (20～40%) ㅇ완전히 부정 (20% 미만)	5 4 3 2 1

 

 

B. 연구방법

표집은 경상남도내 56개 초등학교를 무선표집하여 교장 56명, 교감 58명, 교사 268명, 계 381명을 대상으로 하였다.

 

C. 자료처리

A형 질문지는 상사(교장, 교감)가 소속 학교 부하직원의 상사와의 상호관리 실태에 대한 인식도를 인원수로 기록케하였고, B형 질문지는 교사(주임교사 포함)가 소속학교 상사에 대하여 상사와의 상호관리에 대한 반응을 “V"로 표식케하고 이를 합계 산출한 다음 척도점수를 곱하여 누가하고 산술평균으로 환산처리 하였다.

합계 산출된 빈도수의 누가 합계를 산술평균으로 계산한 결과는 교장, 교감, 교사의 반응도를 따로 계산하고 이들을 상호비교 분석하였다.

 

Ⅳ. 요약 및 결론

 

A. 요약

 

    1. 상사에 대한 이해 지각

 

 교사, 교감, 교장이 교사들의 상사를 이해하고 있는 실태를 인식한 지각도의 전체평균은 교사가 높고 상사가 낮으며, 보통 이상의 긍정도를 보이나 약간의 지각차가 있다.

 문항별로는 상사에 가해지는 압력, 상사의 어려움, 상사의 장점, 상사의 의사소통, 상사의 업무 스타일 상사의 업무지시과 관심점 등의 문항에서 보통이상의 긍정적 반응이었고 대체로 교사가 상사보다 높아 상당한 지각차를 보이는 경우가 있다.

 특히 상사의 어려움과 직무 스타일 이해 문항에서 교장이 지각도가 가장 높고 상사의 목표와 단점 이해 문항에서는 교사는 강한 긍정도를 보이나 상사는 부정적 인식이 강하여 매우 큰 지각차를 보인다.

 이로써 교사는 상사의 모든 면을 본받아 잘 이해하거나 이해하려고 노력하고 있는 반면 상사는 교사들이 상사 자신을 이해하는데 기대 이하로 미흡하게 인식하고 있고, 상사들은 자신의 어려움과 직무 스타일에 대하여는 교사들이 잘 협조하고 있는 것을 크게 인식하고 있다

특히 상사는 교사들이 자신의 목표를 잘 이해 하지 못하고 자신의 단점을 보완해 주려는 노력을 보이지 않아 학교 경영에 지장을 주는 것으로 인식하고 있다.

 그러므로 상사와 바람직한 상호 관리를 위해서 교사는 상사의 목표를 알고, 상사에 가해지는 압력과 단점을 보완해 주며, 그의 장점을 본받고, 직무 스타일에 맞추어서 업무 지시나 관심점을 인지한 후 규정과 일정에 어긋나지 않도록 성실한 업무 수행 태도를 가져야 한다.

 

2. 자기 자신에 대한 이해 지각

 

 교사, 교감, 교장이 교사들의 자기 자신을 이해하고 있는 실태에 대한 지각도의 전체 평균은 교사가 높고 상사가 낮으며, 보통 이상의 긍정적인 반응이나, 상당한 지각차를 보이고 있다.

 문항별로는 학생 지도 본분, 업무 추진능력, 자신의 장점, 교직의 전문성 자각, 자신의 업무 스타일, 인화단결, 상사를 대하는 태도 등의 문항에서 교사와 상사 모두 보통이상 긍정적이고, 모든 문항에서 교사의 지각도가 가장 높고 교감, 교장 순이며 약간의 지각차가 있다.

특히 인화단결, 자신의 업무스타일, 상사를 대하는 태도 문항에서 교사의 지각도가 가장 높고, 자신의 단점 이해 문항에서는 강한 긍정적 지각을 보인 반면 상사는 강한 부정적 지각을 보여 큰 지각차를 보인다.

이로써 교사는 자신을 모든 면에서 잘 이해하고 있거나 이해하려고 노력하고 있고 상사도 교사와 인식을 같이 하나 상당한 인식차를 보이고 있다.

 그러므로 교사들은 상사와의 상호관리를 위하여 교직의 전문성 자질을 닦아 학생지도 본분 수행에 전념하고, 자신의 스타일에 맞는 업무 추진 능력을 발휘하여 자신의 부족한 점을 개선하는 노력속에 인화단결 분위기를 조성하고 협력하는 것이 모두의 교직생활의 질 향상에 필요 조건이 된다.

 

3. 바람직한 관계 개발 유지에 대한 지각

 

 교사, 교감, 교장이 교사들의 상사와의 바람직한관계를 개발 유지하려는 실태를 인식한 지각도의 전체 평균은 교사, 교감, 교장 순으로 보통이상으로 긍정적이나 약간의 지각차를 보인다.

 문항별로는 교사와 교감이 아이디어 수용, 상사의 입장 이해, 상사의 업무 지원과 칭찬, 비공식 모임, 상사와의 상호신뢰, 상사와 상호 정직한 관계, 상사의 시간 절약, 상사의 제정 경비 절약 등 전 문항에서 보통 이상 긍정적으로 인식하고 있는 반면, 교장은 비공식 모임과, 자신과의 상호 신뢰를 제외하고 타문항에서는 부정적 인식을 크게 하고 있다.

 비공식 모임 문항에서 교사와 상사는 공통적 인식을 보이나 타 문항은 교사-교감간의 지각도가 가장 높다. 특히 아이디어 수용과 상사의 시간 절약, 상사의 입장 이해 문항에서 교사와 교장의 지각차가 매우 크다.

 이로써 교사와 교감은 교사들이 상사와의 바람직한 관계를 개발 유지하기 위한 노력을 높이 평가하고 있으며 교사가 상사보다 더 적극적으로 애쓰고 있다는 것을 보여주고 있다..

 또 상호 비공식 관계를 자주 맺고 신뢰로운 관계를 정립하는데 교사와 상사는 인식을 같이하고 있다.

 교장은 교사가 학교 경영에 필요한 아이디어를 제공하여 자신을 도우며, 자신의 입장을 이해하고, 업무 지원과 칭찬속에 성실이 근무하고, 상호 정직과 신뢰속에서 자신의 시간과 자원을 절약하는데 노력함과 협력을 요구하고 있다.

 

 

B. 결론

 

1. 교사들의 상사와 바람직한 상호관리는 먼저 교사들이 상사를 바로 이해하고 협조하는 바탕위에서 성립한다.

교사들은 상사의 목표에 교사 자신의 목표를 접근 통합시켜 가면서 상사의 어려움을 돕고, 상사의 장점을 본받으며, 상사의 직무스타일을 알아서 규정과 일정에 맞는 성실한 업무를 수행하는 것이 자신과 상사를 위한 효율적인 상호관리 방안이 된다.

2. 교사들의 상사와 바람직한 상호관리는 교사들이 자신을 바로 이해하고, 부족한 점을 보완하여 지나친 과신과 우월감을 줄이며, 상호 협조하는 태도를 보일때 성립한다.

     교사들은 자신의 장점과 업무추진 능력을 충분휘 발휘하고, 단점을 개선하는 노력을 집중하여 상사와 동료간에 인화 단결을 위한

     노력과 협력하는 태도가 자신과 상사를 위해 효율적인 상호관리 방안이 된다.

3. 교사들의 상사와 바람직한 상호관리는 교사들이 의식적으로 상사와 비공식 모임을 자주 가져 상하커뮤니케이션이 활발하도록 하고, 정직성을 바탕으로 상호 신뢰와 아이디어를 제공하며, 상사의 시간과 자원을 절약하고 상사의 기대를 접근시켜 상사를 위해 정보제공과 조언적 기능을 강화하는 것이 상호관계 개발 유지 관리를 위한 효율적 방안이 된다. 그리고 상사들은 민주적 인화 중심 리드쉽을 실천하고 교사의 작은 일에도 칭찬과 격려로 동기 유발해주는 학교 행정을 펼쳐야한다.

 

참 고 문 헌

 

1. 박연호, 인간 관계론, 서울: 박영사, 1977.

2. 신유근, 조직 행위론, 서울:한국방송툥신대 출판부, 1983.

3. 이수도외, 인간 관계, 서울: 형설 출판사, 1986.

4. 정원식외, 현대 교육 심리학, 서울: 교육출판사, 1987.

5. 조경래, “학교 조직에 따른 교장-교사의 인간 관계”, 경남 대학교 교육 대학원 석사학위 논문, 1983.

6. J. M. Hugehes, Human Relations in Educational Organization, New York: Harper & Brothers Publishers, 1957.

7. J.J. Gabarro & J.P.Kotter, "Managing Your Boss", Harvard Bussiness Review, Janwary-February, 1980.

8. Keith Davis, Human Relations in Business, New York: Mc Graw-Hill, 1957.

 

(본 논문은 1990년도 본인의 교육학석사 학위 논문임)